Phóng viên: Là người nghiên cứu nhiều năm về quản trị sáng tạo, xin ông cho biết vai trò của sáng tạo, đổi mới trong sự phát triển của doanh nghiệp (DN) ?
- GS-TS Wim Vanhaverbeke: Chúng ta sẽ nói về hãng game Rovio - cha đẻ của Angry Bird. Năm 2009, sau 6 năm thành lập, hãng đã tạo ra 51 game lớn nhỏ nhưng phần lớn không thành công. Rovio đứng bên bờ vực phá sản. Tình cờ, ban lãnh đạo Rovio nhìn thấy một bức hình có những chú chim nhiều màu sắc bên cạnh những khối màu sặc sỡ, họ nảy ra ý tưởng tuyệt vời. Họ làm việc miệt mài trong suốt 8 tháng với hàng trăm lần sửa đổi cùng với một giấc mơ về một tựa game đình đám. Và chú chim Angry Bird đã đạt được thành công ngoài mong đợi, mang về cho Rovio 156 triệu USD doanh thu (năm 2013). Cũng nhờ Angry Bird, Rovio đã thay đổi chiến lược, từ việc nỗ lực phát triển game mới chuyển sang phát triển những phiên bản mới và sản phẩm ăn theo Angry Bird.
Điều đó cho thấy sáng tạo không chỉ mang lại sự tăng trưởng đột phá cho DN mà còn làm thay đổi chiến lược của một DN.
Mô hình sáng tạo nào nhằm tăng hiệu quả về chi phí và hạn chế rủi ro, thưa ông?
- Trước những năm 1990, “sáng tạo đóng” được coi là thiên đường của các DN quy mô lớn ở phương Tây. Gần đây, các DN đang chuyển dần sang chiến lược “sáng tạo mở”. Với những DN vừa và nhỏ, không có vốn mạo hiểm để hiện thực hóa những ý tưởng hay, họ cần áp dụng mô hình “sáng tạo mở” để có được sự hỗ trợ cần thiết cho việc biến ý tưởng thành sản phẩm trên thị trường.
Vì sao các DN lại cần phải chuyển sang sáng tạo mở, thưa ông?
- Có 3 lý do. Thứ nhất, sự phức tạp của công nghệ vượt ra ngoài phạm vi và khả năng xử lý của một DN. Để có thể sáng tạo ra một sản phẩm mới có sự kết hợp các tri thức, năng lực khác nhau của các DN, phòng nghiên cứu…
Thứ hai là tốc độ, vô cùng quan trọng ở thời đại ngày nay. Nếu một DN tự xây dựng những năng lực công nghệ mà một DN khác hiện đã có, để tự nghiên cứu chế tạo ra sản phẩm thì có thể mất vài năm. Trong thời gian đó, rất có thể các DN khác đã kịp đưa ra nhiều sản phẩm mới khiến cho sản phẩm của bạn trở nên lỗi thời.
Lý do thứ ba là rủi ro và chi phí. Có một số nghiên cứu rất rủi ro và đòi hỏi chi phí lớn. Sẽ là an toàn và có lợi hơn nếu nhiều DN lớn cùng phối hợp nguồn lực để thực hiện từng phần của nghiên cứu và cùng chia sẻ kết quả.
Lời khuyên của ông dành cho các DN Việt Nam?
- Ở Việt Nam, các DN vẫn quen kinh doanh dựa trên lợi thế về chi phí thấp. Nhưng trong 5 năm gần đây, chi phí nhân công của Việt Nam đã tăng lên, cao hơn các nước Thái Lan, Indonesia hay các nước mới ở châu Phi. Vì thế các DN Việt Nam càng cần phải tăng cường đổi mới, sáng tạo để có thể sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn, mang tính sáng tạo cao hơn, mang lại lợi nhuận lớn hơn. Quá trình này đã bắt đầu ở Việt Nam nhưng còn rất chậm. Các bạn cần chuyển đổi nhanh hơn nữa chiến lược từ kinh doanh truyền thống dựa trên chi phí thấp sang kinh doanh mới dựa trên sự sáng tạo nhằm tận dụng tốt hơn những lợi thế về kinh tế mà Việt Nam vẫn đang giữ được.
Mô hình quản trị vực dậy DN phá sản
Tại hội thảo quốc tế “Mô hình quản trị sáng tạo thành công trên thế giới - Bài học cho lãnh đạo Việt Nam” diễn ra tại TP HCM ngày 16-10, GS-TS Wim Vanhaverbeke đã đưa ra một số mô hình quản trị sáng tạo mở mà nhờ đó, các DN bên bờ vực phá sản đã phát triển thành những DN trăm triệu đô. Để có sự phát triển thần kỳ như vậy, các DN này đã xây dựng được mô hình quản trị sáng tạo mở, không những khuyến khích tối đa sự phát huy sáng tạo trong nội bộ mà còn thu hút được nhiều ý tưởng sáng tạo bên ngoài. Những ý tưởng đó sẽ tạo ra sản phẩm dịch vụ mới và đưa ra “thử” phản ứng của thị trường. Đặc biệt, những mô hình này có thể áp dụng được với những DN vừa và nhỏ, tạo nên những bước tăng trưởng đột phá.
và quét mã QR
Bình luận (0)